Quem tem medo de feedback? Apesar de todos concordarem que o feedback é de enorme importância para uma comunicação transparente, objetiva e saudável um enorme percentual de pessoas ainda estremecem quando escutam a palavra feedback.
Para entendermos melhor o motivo desse medo, vamos reproduzir abaixo um texto muito interessante que foi escrito pelos executivos americanos Patrick Malone e Zina B. Sutch e publicado pela Association for Talent Development.
Dar e receber feedback se baseia em nossas emoções, medos e nas percepções que temos sobre nós mesmos, especialmente nas dúvidas que podemos guardar sobre o quão bons somos. Isso nos abala até o âmago, porque no fundo nós carregamos e escondemos dúvidas sobre nós mesmos. O pensamento de que outra pessoa pode ver nossas falhas — e essas falhas não estão mais escondidas — nos faz sentir expostos e vulneráveis. Queremos que as pessoas com quem trabalhamos, vejam o melhor de nós, não o pior.
Considere como isso aparece em tempo real: os funcionários fazem seu trabalho diário, aparentemente seguros em seu desempenho, e então recebem o e-mail indicando que sua revisão anual de desempenho está agendada para sexta-feira. Os trabalhadores muitas vezes sentem imediatamente as emoções borbulhando por dentro: medo, apreensão, preocupação. Eles começam a pensar nas coisas que poderiam ter feito melhor, as vezes que eles poderiam ter perdido um prazo ou negligenciado uma oportunidade. Eles começam a avaliar seu desempenho e realizações e se comparar com os seus colegas de trabalho. Os sentimentos e a ansiedade são reais, e lidar com esses sentimentos pode ocupar o tempo dos funcionários, cortar sua energia e reduzir sua produtividade. Para os supervisores, a ansiedade é igualmente real.
Quem quer feedback?
Com toda essa tensão atrelada ao feedback, surge a pergunta lógica: as pessoas realmente querem receber?
A resposta curta é sim. Mas sob certas condições.
Sem dúvida, os trabalhadores consideram o feedback benéfico para o desenvolvimento de sua carreira. Setenta e dois por cento dos trabalhadores entrevistados pela Zenger Folkman em 2014 sentiram que seu desempenho melhoraria com feedback construtivo. Um fato surpreendente é que mais da metade dos funcionários pesquisados optam por feedback corretivo em vez de elogios. Além disso, de acordo com a pesquisa do Officevibe, 82% dos funcionários querem feedback, seja positivo ou negativo, e 65% dos funcionários preferem mais feedback do que menos feedback. A pesquisa também revela que 58% dos gestores afirmam que fornecem muito feedback.
Do ponto de vista geracional, todas as idades querem feedback. Zenger Folkman descobriu que os Baby Boomers estavam mais confortáveis dando feedback positivo e recebendo feedback negativo do que os millennials. Os millennials pareciam ter dificuldade em dar feedback positivo, mas estavam abertos a receber feedbacks positivos e negativos.
O ponto principal é que os funcionários querem feedback — para si e para suas organizações.
Ambientes com mecanismos de feedback saudáveis são mais inovadores e produtivos e são simplesmente melhores lugares para trabalhar. Os colaboradores, sabendo onde estão e como seu trabalho se encaixa na missão da organização, são mais capazes de se manter alinhados com objetivos e valores organizacionais. Finalmente, os gestores que se sentem livres para fornecer feedback são capazes de tomar melhores decisões e construir relacionamentos significativos com funcionários e stakeholders.
Há uma pegadinha
Claro, as pessoas querem feedback, mas isso não significa que elas estão sempre prontas para ouvi-lo. E para que nós, líderes, tenhamos um impacto com nossa entrega, devemos primeiro entender alguns aspectos críticos da nossa população-alvo. Vários fatores alimentam o medo de receber avaliações negativas, e muitos são alimentados profundamente na psique de uma pessoa e são perspectivas que os indivíduos carregam com ela desde a primeira infância.
Padrões de pensamento
No início da vida, as pessoas estabelecem padrões de pensamento horizontais que alimentam sua tendência natural de permanecer dentro do escopo do pensamento no qual encontram mais segurança. Na prática, isso equivale a depender de filtros perceptivos pré-estabelecidos e formas de fazer coisas que dão aos indivíduos uma sensação de conforto sobre o mundo ao seu redor. Quando uma pessoa pode validar consistentemente sua maneira atual de pensar, ela está muito menos aberta a mudar seus comportamentos com base no feedback.
Trabalho contra a pessoa
Como líderes, está claro que estamos avaliando o trabalho e o comportamento da pessoa pensando em uma boa entrega e no desenvolvimento profissional. Em outras palavras, vemos o feedback como oportunidades de ajudar os profissionais a refinar suas práticas de trabalho. Mas esses profissionais podem ver isso de forma bem diferente. Na verdade, quando avaliamos o desempenho, estamos, de certa forma, avaliando a pessoa — pelo menos é assim que se sentem aqueles colaboradores que recebem o nosso feedback.
Instinto de sobrevivência
Quando uma pessoa é criticada, o seu cérebro começa a trabalhar para tentar protegê-la esse indivíduo de qualquer coisa que não se encaixa com aquilo que ela acredita ser verdade. Pense nisso como um processo de sobrevivência biológica. Quando as pessoas recebem feedback negativo, ela atinge a própria base da hierarquia de Maslow e pode desencadear o medo da exclusão dos pares, ameaçando assim a necessidade fundamental de sobrevivência e segurança do destinatário.
Viés de negatividade
Humanos processam coisas ruins muito mais facilmente do que coisas boas. Mais uma vez, isso está relacionado com o instinto de sobrevivência biológica onde o cérebro reage rapidamente com base em estímulos negativos. Como as pessoas são programadas para reagir a esses sinais mais rapidamente, elas tendem a se concentrar e lembrar, experiências negativas mais facilmente. Isso significa que elas são mais propensas a recordar das críticas do que dos elogios.
Os líderes não ficam de fora quando se trata de qualquer um dos fatores acima mencionados. As mesmas barreiras psicológicas que os funcionários enfrentam também impedem nossa capacidade como líderes de fornecer feedback. E embora seja difícil para a maioria de nós admitir, o fato é que muitos de nós lutam para fazer críticas construtivas. Mesmo os mais confiantes entre nós podem desmoronar sob o espectro de entregar uma avaliação anual de desempenho ou responder à simples pergunta “Como estou, chefe?” A maioria de nós não quer envergonhar nossos empregados, fazê-los se sentir mal, ou mostrar as suas deficiências.
Viés de tendência central
Esse viés, um dos mais comuns, reflete a inclinação para que os líderes classifiquem a maioria de sua equipe como média. O perigo aqui é que os funcionários que atuam no topo da escala não são propensos a serem recompensados por seu trabalho excepcional, enquanto aqueles na extremidade inferior do espectro de desempenho não são responsabilizados. O resultado é um gestor que evita avaliações extremas e pontua todos como média.
Efeitos de contraste
Esse viés psicológico surge quando nossas avaliações são afetadas por comparações com outras pessoas ou eventos que participamos recentemente. Digamos, por exemplo, você se encontra com um empregado de desempenho extraordinário para uma avaliação anual e, em seguida, você se reúne com um empregado de desempenho médio da mesma equipe. Se a avaliação deste último for menor do que parece ser justo, você pode ter caído na armadilha do efeito de contraste.
Viés de confirmação
Considere uma situação em que um funcionário tenha tido um desempenho abaixo da média por algum tempo, mas recentemente fez avanços positivos em seu trabalho. Se você descontar, ou ignorar, o desempenho positivo mais recente, você pode ter exibido um viés de confirmação. Isso se reflete em sua tendência subconsciente de depender de informações que reafirmam suas percepções passadas e descontam quaisquer novos dados que possam contradizer avaliações passadas.
Viés de excesso de confiança
Os líderes têm muito conhecimento. Mas às vezes isso pode dificultar sua avaliação do desempenho de alguém com uma base de conhecimento semelhante. Isso é especialmente aplicável em áreas técnicas onde os líderes acompanham o trabalho diário de especialistas no assunto. Os gestores podem avaliar o desempenho dos funcionários, mas estão validando subconscientemente seus próprios conhecimentos no campo. O resultado é muitas vezes uma avaliação abaixo do merecimento de um colaborador de alta performance da equipe.
Líder, conheça a si mesmo
Em uma série fascinante de experimentos, Carla Jefferies, da Universidade do Sul de Queensland, afirma que o problema com o feedback não é tanto com os destinatários, mas com os próprios líderes. Ela pediu aos participantes da pesquisa que fornecessem feedback em três formatos: presencialmente, anonimamente ou a terceiros independentes. Seus achados sugerem que os participantes com menor autoestima eram mais propensos a dar feedback positivo cara a cara. Eles eram igualmente mais propensos a fornecer avaliações mais críticas anonimamente ou através de terceiros.
Quando somado com os vieses naturais observados acima, isso sugere que o papel do líder no feedback é ainda maior do que o entendido anteriormente. Pense nisso da perspectiva do gerente: Muitas vezes você é encorajado a permanecer emocionalmente distante de suas equipes — traçando uma linha imaginária entre supervisionar e ficar muito familiar. Você é avisado para não ser muito empático por medo de amortecer as expectativas de desempenho. Essa distância fabricada entre gerente e funcionário pouco faz para construir a confiança necessária para a discussão engajada.
De fato, as emoções de ambos os lados do ciclo de feedback criam desafios para os líderes. Você deve atender às necessidades emocionais da pessoa que está avaliando ao mesmo tempo em que abraçar as suas próprias emoções em tempo real. Devido à falta comum de habilidades de inteligência emocional, muitos líderes se encontram perdidos na tentativa de lidar com essa complexa interação de sentimentos, medo e raiva. Muitas vezes recorrerão à abordagem mais prescrita e mais confortável de estrutura e formalidade, ampliando assim a distância emocional entre ambas as partes e reduzindo a oportunidade de crescimento do colaborador e melhoria útil do desempenho.
Uma fórmula para o sucesso do feedback
O feedback pode ser um esforço bastante pesado. Ambos os lados geralmente entram com alguma dose de trepidação. Mas, seguindo algumas diretrizes simples, os líderes podem vencer seu medo de feedback e transformar um encontro difícil em um encontro positivo, promovendo melhor desempenho e desenvolvimento individual dos funcionários.
Escolha a configuração certa
. Preste atenção ao espaço e ao tempo. Onde e quando você dá feedback importa para o destinatário. É dado em um lugar privado onde outros não podem ouvi-lo? É razoavelmente isolado de possíveis interrupções? Você já deu a si mesmo e ao destinatário tempo suficiente para responder, esclarecer e discutir o feedback? No lugar certo, com tempo suficiente, aumenta as chances de o funcionário aceitar feedback.
Escolha o momento oportuno
Dar feedback quando o incidente ainda está fresco em ambas as mentes aumenta a possibilidade de que a parte envolvida se lembre dos detalhes do incidente e faça as conexões relevantes. Claro, se o incidente deixa alguém mais emocionado, é melhor dar às pessoas tempo para se descomprimir e se acalmarem antes de mergulhar no feedback. O feedback formal de desempenho deve ocorrer em intervalos regulares; no entanto, o feedback informal — dado com frequência e regularmente — reduz o elemento surpresa que muitas vezes descarrila o destinatário, e também faz com que dar e receber feedback seja a norma.
Enquadre corretamente
Faça uma auto verificação e certifique-se de que o feedback que você está prestes a dar vem de um verdadeiro desejo interno de ajudar e melhorar o desempenho do destinatário. Feedback negativo pode parecer um ataque pessoal, geralmente porque a pessoa que dá o feedback também muitas vezes carrega medo e ansiedade para a sessão de feedback, que pode parecer um julgamento. Enquanto você está justificando o feedback negativo, o destinatário pode se sentir atacado e ficar na defensiva. Quando o feedback vem do coração e você dedica um tempo para enquadrá-lo corretamente, seu funcionário provavelmente estará menos defensivo e aberto ao aprendizado.
Conecte-se emocionalmente
Conecte-se com suas próprias emoções e prepare notas que possam mantê-lo no alvo, focando nos problemas específicos e desempenho. Seja um pouco vulnerável e conecte-se com o destinatário para ter uma ideia melhor de como ele pode receber a mensagem. Tenha cuidado com o que diz e como dirá. As escolhas das palavras são muito importantes e vão fazer a diferença. Então, dedicar um pouco de tempo aqui aumentará sua conexão com o destinatário. E lembre-se, a linguagem negativa automaticamente coloca em movimento uma reação negativa.
Escutar
O ato de ouvir requer não só paciência, mas prática. Pratique a escuta ativa ao dar e receber feedback. Ao receber feedback, ouça o que você pode aprender com o feedback. E ao dar feedback, ouça o que você pode aprender sobre a perspectiva e experiência do receptor. O diálogo será um longo caminho para aumentar a probabilidade de que o funcionário seja capaz de entender e usar o feedback para melhoria.
Tenha um plano
Ao focar nas ações ou comportamentos observados e nos próximos passos para melhorar, você separa a pessoa do problema. Diga claramente o que você observou que a pessoa faz, seja preciso e vá direto ao ponto. Evite usar afirmações que possam parecer um exagero como “sempre” e “nunca”. Evite usar frases difíceis de definir, como “não pró-ativo o suficiente” ou “não profissional”. Seja claro sobre o impacto específico e suas expectativas dali em diante.
Equilibrar o negativo e positivo
. Tente dar mais, feedback positivo do que feedback negativo. Se um funcionário recebe feedback negativo com mais frequência do que feedback positivo, ele está apto a se tornar mais defensivo. Neste estado, o empregado é menos propenso a melhorar o desempenho ou comportamentos. Feedback positivo aumenta as chances de mudança e melhorias.
Faça disso uma experiência de aprendizado
Quando os funcionários percebem a cultura de sua organização como uma que é solidária, onde os colegas se esforçam para fazer o melhor e onde todos – incluindo o líder – estão abertos a feedback, você tem uma experiência de aprendizado. Quando os funcionários veem o feedback como uma oportunidade de crescimento e melhoria e não como um ataque pessoal, grandes transformações começam a acontecer.
As empresas devem fornecer aos funcionários treinamento formal sobre feedback, incluindo automonitoramento e componentes de escuta ativa. Isso ajuda os colaboradores a aprender as nuances de dar e receber feedback e promove um ambiente de aprendizagem aberto, inovador e seguro.
E então, você também tem medo de feedback? Se afirmativo, aprenda a lidar com esse medo! O feedback é a bússola que nos ajuda a seguir na direção correta para o nosso sucesso.
