Motivação, como despertá-la? Após mais de um ano de meio de pandemia e com o movimento gradativo das empresas para o retorno ao trabalho presencial essa pergunta tem sido feito frequentemente.
Para entendermos melhor esse tema tão complexo lançamos mão de um texto muito bem escrito pela psicóloga americana Stephanie Pappas, que é bacharel em psicologia pela University of South Carolina e graduada em comunicação científica pela University of California, Santa Cruz.
Vamos ao texto:
Décadas de pesquisas psicológicas revelaram o que motiva as pessoas no trabalho e o que não. Os psicólogos estão expandindo seus esforços para levar essas informações aos empregadores em um momento em que o local de trabalho está mudando drasticamente.
A convulsão do mundo corporativo desde março de 2020 não tem precedentes na nossa memória. Algumas pessoas voltaram para casa pelo que achavam que seriam apenas algumas semanas, mas depois de mais de um ano e meio, elas continuam trabalhando em casa.
Outros não tiveram a opção e precisaram enfrentar as enormes tensões nas funções de linha de frente. Resumindo, foi um ano difícil para a motivação no local de trabalho.
No entanto, a pesquisa psicológica sugere que há maneiras de as empresas apoiarem o progresso de seus funcionários, mesmo quando a pandemia entra em uma nova fase de incerteza. Muito desse trabalho vem de décadas de pesquisa sobre os impactos do estresse no local de trabalho e como as pressões do trabalho influenciam a motivação, disse James Diefendorff, PhD, psicólogo industrial e organizacional da Universidade de Akron.
Motivação em uma pandemia
Uma das principais descobertas da psicologia industrial e organizacional nas últimas décadas é que nem todas as tensões no local de trabalho são criadas da mesma forma. Alguns estressores são obstáculos, que são coisas fora do controle do funcionário que parecem barreiras ao desempenho: burocracia, falta de recursos, metas conflitantes. Outros são desafios, que parecem tarefas que uma pessoa pode superar enquanto cresce e se aprimora. Um exemplo de um desafio estressor pode ser aprender uma nova habilidade para assumir uma nova responsabilidade de trabalho. Uma meta-análise liderada por Jeffery LePine, PhD, pesquisador em comportamento organizacional na Arizona State University, descobriu que enquanto os estressores de impedimento esmagam a motivação, os estressores de desafio na verdade a impulsionam (Academy of Management Journal, Vol. 48, No. 5, 2005). A pesquisa sugere ainda que as pessoas consideram os fatores de estresse desafiadores motivadores porque esperam que, se trabalharem, poderão alcançar um resultado que valorizam. Os estressores de obstáculo, por outro lado, parecem intransponíveis – não importa o quanto você trabalhe, um resultado satisfatório está fora de alcance.
Muitos dos estressores introduzidos pelo COVID-19 eram estressores de impedimento, disse Thomas Britt, PhD, psicólogo da Clemson University. Isso foi particularmente verdadeiro no setor de saúde, onde o número limitado de equipamentos de proteção individual no início da pandemia colocava os trabalhadores em risco. Os estressores de obstáculo também abundaram em outras profissões, como na educação, onde os professores tinham que tentar ensinar em circunstâncias de aprendizado remoto nada ideais.
O impacto da pandemia sobre os trabalhadores também é claro através das lentes da teoria da autodeterminação, uma estrutura para compreender a motivação desenvolvida pelos psicólogos Richard Ryan, PhD, professor da Australian Catholic University, e Edward Deci, PhD, professor emérito do University of Rochester. A pesquisa sobre a teoria da autodeterminação descobriu que três necessidades psicológicas principais sustentam a motivação ideal: autonomia, competência e relacionamento (Revisões Anuais de Psicologia Organizacional e Comportamento Organizacional, Vol. 4, 2017). A pandemia foi um desastre para os três, disse Susan Fowler, uma consultora de motivação com sede em San Diego que usa a teoria da autodeterminação como base para seu trabalho. De repente, muitos trabalhadores foram informados de que não tinham escolha a não ser ficar em casa, disse Fowler. Eles estavam sendo solicitados a fazer coisas que os faziam sentir-se desajeitados e desamparados, como interagir exclusivamente por meio do Zoom. E a necessidade de distanciamento social significava que muitas vezes ficavam isolados de seus colegas.
Ao mesmo tempo, trabalhar em casa reduziu os fatores de estresse – como o deslocamento diário – para alguns trabalhadores. Pesquisadores, médicos e treinadores estão agora utilizando a pesquisa básica para mostrar às pessoas como se conectar com suas próprias motivações e objetivos, especialmente quando as circunstâncias externas os desafiam.
“Pesquisadores de motivação são ativos em locais de trabalho, salas de aula, esportes. . . praticamente em qualquer lugar onde as pessoas estejam comprometidas”, disse Ryan. “Queremos saber quais são os fatores internos que facilitam esse engajamento.”
Construindo a motivação ideal
A pesquisa encontrou várias boas respostas para essa pergunta. Uma das experiências mais motivadoras que os funcionários podem ter é progredir em uma tarefa significativa, disse Teresa Amabile, PhD, psicóloga social e organizacional da Harvard Business School. Amabile e seus colegas pediram a mais de 200 funcionários de sete empresas nos setores de tecnologia, química e produtos de consumo que escrevessem diários descrevendo eventos no trabalho e avaliassem seus próprios sentimentos de motivação intrínseca, motivação extrínseca, criatividade e coleguismo, entre outros. Eles também coletaram avaliações periódicas da criatividade dos trabalhadores. (Administrative Science Quarterly, Vol. 50, No. 3, 2005).
“Poderíamos ver como os eventos que estavam ocorrendo impactaram sua motivação intrínseca e sua criatividade”, disse Amabile.
Quando as pessoas relataram uma motivação mais intrínseca, sua criatividade aumentou simultaneamente, disse ela. O mesmo aconteceu com outros estados desejáveis, como produtividade, colegialidade e compromisso com o trabalho. E o que estimulou a motivação intrínseca? Amabile e sua equipe descobriram que o precursor mais poderoso era a sensação de progredir em um trabalho significativo.
“Aqui está o que é interessante: não precisa ser um grande avanço”, disse Amabile. “Podem ser pequenos, quase triviais, passos à frente.”
Essa descoberta se encaixa com pesquisas anteriores em psicologia Industrial e Organizacional. Por exemplo, a teoria das características do trabalho, desenvolvida em 1975 por Greg Oldham, PhD, um psicólogo industrial e organizacional na Tulane University, e J. Richard Hackman, PhD, na Harvard University, afirma que o significado é um dos três fatores que levam à motivação, juntamente com a responsabilidade e o conhecimento dos resultados.
Relatórios anedóticos durante a pandemia sugerem que o efeito depurador das políticas de trabalho em casa realmente impulsionou a sensação de progresso para muitos funcionários, disse Amabile. Com o tempo livre de longos deslocamentos, interrupções aleatórias de colegas de trabalho e rotinas matinais de maquiagem e cuidados com o cabelo, os trabalhadores muitas vezes achavam que realizavam um trabalho mais significativo a cada dia.
No entanto, existem ressalvas aos benefícios de um trabalho significativo, disse Britt. Ele e seus colegas pesquisaram adultos que trabalham nos EUA em várias indústrias usando o site Mechanical Turk da Amazon durante a pandemia e descobriram que os sintomas de saúde mental após os fatores de estresse eram mais graves naqueles que sentiram um “chamado” para o trabalho (Work & Stress, Vol. 35, No. 2, 2021). “Encontrar essas demandas que você não pode controlar e que prejudicam o seu desempenho será particularmente impactante para aqueles que se sentem chamados a fazer o trabalho e sentem que o trabalho é muito importante”, disse Britt.
Além disso, em um estudo com médicos do departamento de emergência, Britt e seus colegas descobriram que um senso de significado no trabalho não protegeu os médicos de problemas de saúde mental no início da pandemia (Applied Psychology, primeira publicação online, 2020). Isso foi uma surpresa, disse Britt, mas pode indicar que, quando os fatores de estresse se tornam muito opressores, um senso de propósito não é suficiente para resgatar a sensação de bem-estar no trabalho.
Gerindo a motivação
Uma lição dessas descobertas é que os locais de trabalho precisam garantir que seus funcionários tenham os recursos básicos de que precisam para desempenhar suas funções, disse Britt. Em tempos de crise, os trabalhadores também precisam de mais tempo para descansar e se recuperar do estresse. Ouvir o feedback dos funcionários e responder às suas necessidades pode ajudar os administradores e gerentes a reduzir os fatores de estresse entre seus funcionários.
Também existem estratégias que os próprios trabalhadores podem usar para aumentar sua própria motivação, disse Diefendorff. Elas variam de estratégias de controle de motivação, como definir submetas e recompensas por atingi-las, a estratégias de controle de atenção para minimizar interrupções e interrupções. Estratégias de regulação emocional, como minimizar a ansiedade e a preocupação, também podem ser úteis para o estabelecimento de metas, disse ele. Mas os trabalhadores também podem precisar reconhecer quando estão muito esgotados para usar essas estratégias de forma eficaz. “Você tem que ter autocompaixão, o que basicamente significa dar-se um pouco de folga como forma de dar a si mesmo o tempo e o espaço de que você precisa para tentar recuperar seus recursos esgotados”, disse Diefendorff.
Em geral, disse Amabile, os gerentes podem ajudar encorajando os funcionários a ver como seu trabalho é significativo e fornecendo metas e padrões claros para o progresso. O estilo de liderança mais benéfico para a motivação é aquele que incentiva os funcionários a gerenciar seus próprios fluxos de trabalho e resolver seus próprios problemas.
Este estilo é chamado de apoio à autonomia do líder e é caracterizado por um gerente que incentiva seus funcionários a iniciar tarefas, compartilhar suas próprias perspectivas e fazer suas próprias escolhas, enquanto ainda intervém para apoiá-los quando necessário.
Uma meta-análise liderada por Ryan descobriu que o apoio à autonomia do líder estimula o senso de autonomia, competência e relacionamento dos funcionários no local de trabalho, o que aumenta a motivação autônoma para o trabalho. Essa motivação auto-derivada, por sua vez, está ligada a sentimentos de bem-estar e engajamento, bem como declínios na angústia e melhorias em comportamentos positivos no trabalho (Motivation and Emotion, Vol. 42, No. 5, 2018). A meta-análise incluiu estudos de vários países, incluindo Irã, Filipinas, Coréia, Bulgária, Holanda, China, Nova Zelândia e África do Sul. Ryan disse que esse efeito benéfico do apoio à autonomia do líder parecia se manter nos locais de trabalho em todo o mundo e que a autonomia melhorava a produtividade, o comprometimento e a satisfação com o trabalho nas sociedades coletivistas e individualistas.
“Independentemente da cultura, se você não tem um senso de liberdade e escolha em suas atividades de trabalho, seu bem-estar é prejudicado”, disse Ryan.
Colocando a pesquisa em ação
Com o início da pandemia, especialistas em motivação, como muitos outros trabalhadores, mudaram-se para a Internet. Ryan e seus colegas em sua empresa de consultoria, MotivWorks, se viram treinando líderes empresariais que lidavam com circunstâncias muito diferentes. Os gerentes que de repente trabalharam com equipes amplamente remotas tiveram que encontrar maneiras de apoiar o senso de competência de seus funcionários para ajudá-los a enfrentar os desafios que o trabalho remoto criava, disse Ryan. Os gerentes que supervisionavam trabalhadores essenciais, por outro lado, enfrentavam um conjunto diferente de problemas.
“Especialmente no setor de saúde, onde estamos realizando um trabalho extenso, os estressores do trabalho eram múltiplos”, disse Ryan. “Aqui, novamente, os líderes que apoiam a autonomia foram mais capazes de ouvir e responder às necessidades de seus funcionários, o que foi crucial durante este período desafiador.”
A pesquisa de motivação se aplica a uma ampla gama de locais de trabalho, muito além do ambiente estereotipado de escritório de colarinho branco. Ryan e seus colegas descobriram, por exemplo, que autonomia, sentimentos de competência e sentimentos de parentesco ou conexão dentro do local de trabalho influenciam positivamente a satisfação no trabalho e a saúde mental geral em um ambiente de fábrica (Journal of Applied Social Psychology, Vol. 23, No. 21, 1993). Um estudo de caso liderado por Philip Cheng-Fei Tsai, PhD, da Wenzao Ursuline University of Languages em Taiwan, que analisou uma empresa de manufatura taiwanesa passando por um downsizing, descobriu que enquanto os gerentes pensavam que os trabalhadores da fábrica eram mais motivados pelo salário da empresa, estrutura de benefícios, oportunidade de educação e treinamento, os trabalhadores da fábrica eram na verdade mais motivados por relacionamentos com seus colegas e até que ponto seus empregos lhes permitiam cultivar seus relacionamentos com suas famílias (Journal of World Business, Vol. 42, No. 2, 2007).
“Em um contexto em que as pessoas podem ter um senso de autonomia, onde podem ter um senso de competência e onde podem se sentir conectadas e relacionadas com as pessoas ao seu redor, é aí que eles têm a motivação de mais alta qualidade”, disse Ryan.
Fowler viu um exemplo particularmente emocional disso em seu trabalho com uma grande empresa de construção durante a pandemia. Um supervisor com quem ela trabalhava percebeu que um de seus funcionários costumava se atrasar e ter dificuldades no trabalho. O supervisor tentou estabelecer uma conexão e perguntou ao funcionário se ele estava ensinando seus filhos em casa, apontando que o aprendizado à distância era uma luta em sua própria casa. O funcionário desabou. Sua esposa era enfermeira do pronto-socorro, disse ele. Eles tinham dois filhos no início da escola primária e não tinha ninguém na família para pedir ajuda. Ele estava trabalhando sem parar para tentar conciliar tudo.
O supervisor reuniu sua equipe e explicou a situação. Trabalhando juntos, o resto da equipe alterou seus próprios horários para tornar a vida mais fácil para o pai que lutava. O resultado, disse o supervisor a Fowler, foi que toda a equipe sentiu que estava fazendo algo bom. Se tivessem escolha e autonomia, eles poderiam apoiar a família de um profissional de saúde e sentir uma sensação de conexão em vez de inconveniência.
A conexão emocional pode ser poderosa. Em seu trabalho com líderes empresariais, o psicólogo clínico e organizacional e consultor George Kohlrieser, PhD, concentra-se na criação de vínculos. Isso pode ser difícil de vender em algumas culturas de negócios – ele conta entre suas histórias de sucesso uma concessionária de máquinas pesadas na Carolina do Sul, onde ajudou a mudar a cultura de indiferença para outra em que os funcionários se sentiam ligados uns aos outros. Essas conexões estimulam a sensação de segurança psicológica dos funcionários, ou a sensação de que o local de trabalho é um ambiente seguro para correr riscos e ficar vulnerável.
Com a vacinação já amplamente disponível, os empregadores estão cada vez mais chamando os trabalhadores de volta aos escritórios. Eles precisarão se sentir seguros lá – não apenas de novos surtos de COVID-19, mas também das novas incertezas introduzidas por um ano ou mais de trabalho remoto. Muitas indústrias estão se voltando para soluções híbridas para funcionários que podem trabalhar em casa e que perceberam que não querem voltar para cubículos e ir para o trabalho, disse Ryan.
“As pessoas puderam experimentar em primeira mão que podem autorregular seus esforços de trabalho e também equilibrar as demandas de trabalho com as coisas que mais importam fora do trabalho”, disse Ryan. “Seus horizontes foram expandidos, e acho que veremos demandas crescentes para fortalecer as condições de trabalho.”
O detalhe chave para fazer este trabalho, disse Fowler, é garantir que todos os funcionários recebam a mesma consideração, mesmo que o arranjo final do local de trabalho não seja o mesmo em toda a empresa. Alguns empregos exigem mais tempo presencial do que outros, disse ela, mas esses funcionários ainda devem ter suas necessidades consideradas e ter o máximo de autonomia possível. Certos tipos de treinamento profissional ou mentoria, por exemplo, podem precisar ser feitos pessoalmente, mas os funcionários ainda podem ter oportunidades para decidir autonomamente quando ou como cumprir essas responsabilidades.
“Nem todo mundo vai conseguir o que quer, mas todos devem ter a mesma consideração e conversa”, disse Fowler.
