O feedback é fundamental para o desenvolvimento e o amadurecimento das pessoas. Mas, de fato o que acontece quando uma pessoa recebe um feedback? Qual o tipo de feedback é mais efetivo? Este texto baseado em um artigo que a estudiosa americana Heather Stringer escreveu para a Associação Americana de Psicologia, vai nos mostrar fatos curiosos a este respeito e nos indicar feedbacks que realmente funcionam.
Quando a psicóloga Naomi Winstone, PhD, começou a pesquisar sobre feedback construtivo, ela encontrou uma abundância de literatura sobre como ter essas conversas, mas pouco sobre se as estratégias recomendadas estavam funcionando. Em resposta, Winstone, diretora do Instituto de Educação da Universidade de Surrey, no Reino Unido, começou a investigar a eficácia de diferentes tipos de feedback e ficou surpresa com o que encontrou. Em vários experimentos, Winstone descobriu que as pessoas eram muito mais propensas a se lembrar de feedback avaliativo – feedback sobre algo que já haviam concluído – do que feedback sobre como poderiam melhorar em uma tarefa futura, também conhecido como feedback diretivo Para Winstone, as descobertas foram um tanto intrigantes porque, nos últimos anos, estudos em educação mostraram que os alunos preferem o feedback diretivo porque os motiva a melhorar suas notas.
Winstone e outros psicólogos na vanguarda da pesquisa de feedback estão descobrindo que as habilidades necessárias para entregar e receber críticas construtivas nem sempre são intuitivas, e os pesquisadores estão começando a entender como aumentar as chances de que essas interações ajudem estudantes, funcionários, pesquisadores, para que os líderes sejam bem sucedidos. Para psicólogos, as últimas descobertas podem informar como eles fornecem feedback em seus papéis como orientadores de estudantes de pós-graduação, supervisores clínicos, editores de periódicos, diretores de laboratório e gerentes.
Ambiente de trabalho importa
Winstone acredita que um dos elementos críticos, mas muitas vezes negligenciados, necessários nas conversas é o tempo gasto ensinando as pessoas a usar o feedback que recebem. Em vez de presumir que seus alunos se lembrarão de comentários sobre como melhorar seu trabalho, ela os incentiva a manter um registro de feedback. Ela desenvolveu recentemente uma ferramenta online chamada FEATS (Feedback Engagement and Tracking System) que ajuda os alunos a registrar o feedback que recebem, categorizar seus pontos fortes e fracos e identificar um plano de melhoria.
A psicóloga industrial e organizacional (I/O) Lisa Steelman, PhD, descobriu que o ambiente de trabalho é outro fator-chave que influencia se as pessoas usam o feedback que recebem. Na reunião anual mais recente da Society for Industrial and Organizational Psychology, ela apresentou resultados de um estudo no qual gerentes seniores e intermediários receberam feedback de 360 graus de colegas e subordinados antes de participar de um programa de desenvolvimento de liderança de 5 dias focado na melhoria de desempenho . Os participantes também avaliaram como seus ambientes de trabalho eram favoráveis ao feedback em áreas como credibilidade dos supervisores, qualidade do feedback contínuo, níveis de empatia quando o feedback era entregue e acessibilidade dos líderes para check-ins regulares. Em seguida, os gerentes retornaram aos seus locais de trabalho para usar suas habilidades recém-adquiridas.
“Descobrimos que os líderes em um ambiente de feedback de apoio tiveram uma melhoria de desempenho muito melhor ao longo do tempo do que aqueles em um ambiente de feedback sem apoio”, disse Steelman, professor de psicologia de I/O no Florida Institute of Technology. “Isso mostra que o feedback não acontece no vácuo, e precisamos preparar o cenário criando um ambiente orientado para o crescimento.”
Uma das maneiras pelas quais ela criou um ambiente de apoio foi tornando-se mais acessível a seus alunos. “Quando os alunos me veem andando rapidamente nos corredores enquanto corro para a aula, eles assumem que não estou disponível”, disse ela. “Percebi que eles me abordavam com comentários como: ‘Desculpe incomodá-lo’. Posso não fornecer feedback durante essas interações informais, mas isso prepara o cenário para feedback posterior, promovendo um ambiente que apoia o coaching e o mentoring.”
Da mesma forma, Jay Van Bavel, PhD, da Universidade de Nova York, promoveu uma cultura de feedback em seu Laboratório de Identidade Social e Moralidade ao modelar a importância da humildade intelectual. Ele compartilha seus rascunhos com os alunos no laboratório e convida a uma discussão aberta onde eles podem oferecer feedback. “Estou em uma posição de poder e é importante que meus alunos vejam que estou aberto a receber críticas”, disse Van Bavel, professor associado de psicologia e neurociência. Todos que trabalham no laboratório também compartilham seus papéis. “Não se trata realmente de uma pessoa sênior dando feedback, porque todo mundo tem sua vez de dar e receber comentários”, disse ele.
Winstone também enfatiza aos alunos que receber uma crítica de seu trabalho é apenas o começo do processo, não o fim. “Muitas vezes há uma dinâmica de poder em que o professor ou gerente é visto como o guardião e, portanto, o feedback não deve ser questionado”, disse ela. “Mas peço aos meus alunos que respondam às minhas sugestões e expliquem por que escreveram algo de uma certa maneira, porque posso ter entendido mal ou ter sido tendencioso.”
O papel da empatia
Os pesquisadores também questionam as estratégias de feedback focadas no uso de uma sequência específica de comentários positivos versus construtivos, como o “feedback sanduíche”, no qual a pessoa que dá feedback oferece uma declaração de elogio antes e depois da crítica construtiva. Um estudo recente comparou três formas diferentes de feedback dado a pessoas que estavam aprendendo a trabalhar com crianças com deficiência intelectual: o feedback sanduíche, três comentários construtivos seguidos de três comentários de elogio e feedback no momento que era construtivo ou elogioso
“Isso sugere que a ordem dos elogios e das declarações construtivas pode não importar no contexto do ensino de uma nova habilidade”, disse o autor do estudo Summer Bottini, PhD, residente de pós-doutorado em psicologia no Marcus Autism Center em Atlanta. Em uma pesquisa de acompanhamento, os participantes também avaliaram suas preferências ao receber feedback, e as respostas mostraram que eles se importavam mais com as habilidades interpessoais da pessoa que dá o feedback do que com o método de entrega. “As pessoas querem informações de alguém que seja genuíno, envolvente, gentil e claro”, disse Bottini.
Embora as soft skills sejam valiosas na construção de relacionamento e confiança, os líderes que incorporam essas características costumam se sentir mais relutantes em oferecer críticas construtivas porque valorizam os relacionamentos e fornecer feedback negativo entra em conflito com esse objetivo, disse o psicólogo de I/O Christopher Rosen, PhD, professor do Sam M. Walton College of Business da Universidade de Arkansas, que estuda o uso de feedback em papéis de liderança. “A maioria das pessoas concorda que a crítica construtiva é importante para o aprendizado, mas os líderes mais empáticos correm maior risco de evitar essas conversas e podem até aumentar as classificações de desempenho”, disse ele.
Os participantes assistiram a um vídeo de treinamento, implementaram o que aprenderam em um exercício de dramatização e receberam feedback sobre seu desempenho de uma das três maneiras. Em seguida, eles representaram e receberam feedback mais duas vezes. Os pesquisadores avaliaram o desempenho dos participantes em 10 áreas, e todos os três grupos de feedback tiveram o mesmo desempenho.
Para entender melhor por que certos líderes são avessos a fazer críticas construtivas, Rosen e seus colegas realizaram vários estudos e descobriram que pessoas com alta empatia relataram níveis aumentados de angústia e menor atenção enquanto trabalhavam depois de fornecer feedback negativo aos subordinados. Eles também eram menos produtivos no trabalho após essas conversas porque então lutavam com o funcionamento executivo e as tarefas de resolução de problemas. Por outro lado, os gerentes com baixa empatia relataram sentir-se mais atentos e menos angustiados após fornecer feedback negativo.
Líderes com alta empatia podem compensar os custos psicológicos fazendo pausas depois de fornecer críticas construtivas, disse ele. Rosen, que acredita ter muita empatia, tenta evitar agendar essas conversas antes de prazos ou apresentações importantes. Ele também se esforça para oferecer feedback aos alunos de pós-graduação com frequência, para que a experiência pareça menos intimidante e seja uma parte familiar do processo de crescimento.
Consistência é fundamental
Embora a crítica construtiva seja vital para as pessoas que desejam melhorar o desempenho, o psicólogo Cydney Dupree, PhD, professor assistente de comportamento organizacional na Escola de Administração da Universidade de Yale, descobriu recentemente outra razão pela qual as pessoas podem ser tentadas a evitar essas conversas importantes. Em um estudo recente, ela descobriu que pessoas que se identificam como brancas e liberais tendiam a se apresentar como menos competentes quando interagiam com pessoas não brancas, enquanto conservadores brancos apresentavam igual competência quando interagiam com pessoas brancas versus negras. Em uma série de experimentos, ela descobriu que liberais brancos usavam menos palavras relacionadas à competência, como “competitivo” ou “assertivo”, ao conversar com uma pessoa negra ou com um público majoritariamente negro do que quando falavam com uma pessoa branca ou um público majoritariamente branco.
As descobertas estão relacionadas à entrega de feedback porque os líderes inconscientemente influenciados por esse desejo de se conectar com pessoas de cor podem involuntariamente evitar dar feedback negativo, ou podem ser condescendentes com pesquisadores de cor tentando parecer menos competentes. Para evitar essas armadilhas, Dupree sugere que gerentes, conselheiros e mentores criem uma lista padronizada de tópicos específicos para fornecer feedback e agendar sessões regularmente. “Evite pular tópicos e atualize a lista regularmente, certificando-se de se concentrar na relevância para o trabalho”, disse ela.
Aumentar a qualidade e a frequência do feedback também é uma meta para Carol Falender, PhD, que trabalhou como diretora de treinamento de estágios credenciados pela APA por mais de 20 anos. Um dos erros mais comuns que ela vê entre os supervisores é a falha em fornecer feedback frequente. “Eles podem temer que o feedback prejudique ou rompa o relacionamento”, disse Falender, professor adjunto da Universidade Pepperdine e professor clínico da Universidade da Califórnia, em Los Angeles. “Mas a consequência é que os supervisionados não têm a oportunidade de responder ou aprender com essas informações, e muitas vezes se sentem pegos de surpresa quando eventualmente recebem avaliação.”
Falender ensina os supervisores clínicos a incorporar feedback em cada sessão de supervisão, idealmente vinculando comentários à observação direta das sessões do paciente. Por exemplo, um supervisor pode observar que o supervisionado mudou de assunto quando um paciente ficou com raiva. “Então o supervisionado pode refletir ou esclarecer as razões de seu comportamento, e isso leva a uma discussão colaborativa”, disse ela.
